¿Porqué el nivel de complejidad mental de un líder importa?

Por Flavia Pino

Hace unos meses atrás, el gerente general de una firma internacional de consultoría me pidió que apoyara a través de coaching a una de sus ejecutivas. Mónica, una consultora en auditoría graduada como la mejor alumna de su clase, había sido reclutada hacía tres años en la firma. Decidida, metódica, y con un amplio bagaje de conocimientos, llegó pronto a ser reconocida como uno de los futuros talentos de la compañía.

Su mentor sugirió a Recursos Humanos ponerla a cargo de un proyecto de fusión de dos áreas de la empresa, debido a su experticia y buenas relaciones interpersonales. Mónica aceptó el desafío de inmediato. Su nuevo trabajo involucraba integrar dos áreas diversas bajo una sola visión unificada. Se acercó a este nuevo desafío profesional con el mismo nivel de competencia y excelencia que habían caracterizado su trabajo anterior como consultora. Sus reportes directos estaban encantados con su nueva gerente. Sin embargo, siete meses después, la moral de los colaboradores de la nueva gerencia iba en declive. A pesar de que apreciaban la dedicación de Mónica y su evidente nivel de conocimientos, la encontraban inflexible y poco adaptable cuando se trataba de hacerse cargo de situaciones que se apartaban de sus ideas y de sus planes. Y aunque Mónica había sido sumamente efectiva como consultora ayudando a otros gerentes a definir una visión para sus áreas, parecía tener serias dificultades para definir la de su propia gerencia. En las reuniones de área se le hacía muy difícil conciliar las diversas opiniones dentro del equipo, pareciendo incapaz de definir líneas de acción y próximos pasos. Los colaboradores percibían su confusión, a medida que los resultados de la nueva gerencia se desplomaban. A su vez, Mónica se quejaba que era imposible tomar decisiones en una dinámica de opiniones divergentes entre los miembros de su equipo. No lograba comprender porqué no podían atenerse al plan de negocios que ella había trazado.

¿Cómo se puede apoyar a ejecutivos como Mónica? ¿Coaching? ¿Un curso de comunicación efectiva o de manejo de conflictos? En este artículo, propongo explorar una alternativa diferente. Propongo que comencemos a observar un elemento hasta ahora relativamente inexplorado: la mentalidad de los líderes. Esto es, su capacidad para dar sentido al mundo crecientemente complejo que los rodea. No se trata sólo de hacer crecer sus competencias a través de cursos, como se podría pensar, sino de hacer que sus mentes evolucionen. Una mentalidad más evolucionada en un líder le permite manejar escenarios cada vez más ambiguos, integrar diversas miradas y lidiar con las presiones del día a día, sin quedar capturado por ellas. En resumen, se trata no sólo de saber más, sino que de ser más.

Todos reconocemos que, a medida que los niños crecen su habilidad de hacer sentido del entorno en formas más complejas también crece. Sin embargo, la idea de que las mentes de los adultos continúan creciendo y evolucionando es relativamente nueva. Términos como “Formas Mentales” y “Lógicas de Acción” describen la cambiante capacidad de los seres humanos de lidiar con la complejidad, perspectivas múltiples y abstracción. Esta habilidad de dar sentido a niveles crecientes de complejidad continúa evolucionando a lo largo de la vida. Líderes con diferentes formas mentales tienen diferentes capacidades para tomar las perspectivas de otros, para auto dirigirse, para generar cambios en los sistemas, para manejar conflictos y para lidiar con las paradojas del día a día. Propongo que lo que habitualmente se entiende como diferentes “estilos” de liderazgo sea entendido, en realidad, como diferentes niveles de complejidad mental de los líderes. E invito a todos quienes se dedican al desarrollo de personas en organizaciones a tomar conciencia de la importancia de este nuevo campo, para la toma de decisiones acertadas y para proveer de apoyo a líderes como Mónica, en un ejercicio más efectivo en su rol. Este tipo de apoyo es clave, pues mucha evidencia sugiere que tenemos la expectativa que los adultos sean capaces de pensar y actuar de maneras que todavía no son capaces, y no siempre sabemos cómo apoyarlos para que puedan desarrollar las nuevas capacidades que necesitan. 

La Teoría de Desarrollo Adulto, a cuyo estudio me he avocado en los últimos años, describe cualitativamente las diferentes maneras en los que los adultos (líderes) hacen sentido de la realidad. También describe sus capacidades actuales, es decir, las cosas que son o no capaces de pensar o de hacer, dependiendo de su nivel de desarrollo (Figura 1). Adicionalmente, estas teorías nos permiten analizar el calce (o “match”) que existe entre el nivel de desarrollo mental de un líder y el nivel de desarrollo que se requiere para desempeñar un cierto rol o una cierta tarea. El calce entre la complejidad mental del líder y la complejidad de su entorno será un factor clave en su habilidad para ser exitoso. La interacción entre las demandas que un líder enfrenta y su nivel de complejidad mental es el elemento clave al que tenemos que empezar a poner atención.

Fig. 1: Niveles de Complejidad Mental y formas de dar sentido a la realidad

El caso de Mónica muestra cómo el mundo organizacional actual asume que la mayoría de los líderes tiene una perspectiva que va más allá de una forma mental conformista (de “Individualista” hacia arriba). Al igual que Mónica, se sienten agobiados y sobrepasados por la realidad, cuya complejidad es mayor que la de su nivel de desarrollo. De hecho, la evidencia demuestra que la mayoría de los colaboradores se encuentra precisamente en niveles de “Experto” o inferiores. Les pedimos que tomen decisiones rápidas sin un direccionamiento claro, que sean flexibles, que sean capaces de conciliar puntos de vista opuestos y movilicen importantes iniciativas de cambio, cuando simplemente no están preparados para ello, tal como le sucedió a Mónica. No es sorpresa entonces que la gran mayoría falle en su intento de ejercer un liderazgo que requiere de una mentalidad más sofisticada. La evidencia también demuestra que niveles de desarrollo mental mayor están directamente correlacionados con altos niveles de efectividad de liderazgo. Aquí radica el desafío probablemente más relevante para todos quienes nos dedicamos al campo del desarrollo humano: ¿cómo apoyar a los líderes a navegar por la incertidumbre y el incesante cambio de nuestros tiempos? ¿Cómo intencionar la evolución de los líderes de nuestras organizaciones? La Teoría del Desarrollo Adulto y el Coaching Evolutivo, una metodología alternativa de Coaching, ofrecen respuestas y herramientas para promover el desarrollo sostenible del Liderazgo en organizaciones. 

Creo firmemente en el desarrollo de las personas en las organizaciones. Pero en mi experiencia, las aproximaciones tradicionales de coaching y capacitación se están volviendo insuficientes para apoyar a nuestros líderes a navegar en la creciente complejidad y ambigüedad de los entornos en que se mueven. Es necesario que empecemos a considerar este nuevo concepto de desarrollo de liderazgo en nuestros procesos de reclutamiento y selección, a través de metodologías específicas de entrevistas y de assessment que permiten evaluar el nivel de complejidad mental de los candidatos. También es importante evaluar este factor a la hora de promover talento al interior de las empresas, pues una decisión equivocada a este nivel puede traer costosas consecuencias a nivel organizacional y personal.

Si a Ud. le importa el crecimiento de su empresa tanto como el crecimiento de sus colaboradores, este es un tema urgente del cual Ud. necesita hacerse cargo. El progreso de su organización, y de nuestra sociedad, bien podrían depender de eso.

Qué se requiere del ejercicio de liderazgo en tiempos de complejidad: Algunas reflexiones.

Por Lud Márquez

Las organizaciones están viviendo una época de cambios acelerados, inducidos por eventos de diferentes características. Estos eventos son el resultado de innovaciones tecnológicas (robotización y transformación digital), aparición de sucesos inesperados (COVID 19 y estallido social-Chile) y cambios súbitos en las regulaciones y políticas del Estado (Ley que permite el retiro del 10% de las cotizaciones y ley de inclusión laboral), entre otros.

Las organizaciones están enfrentando estos eventos con cambios en sus modelos de negocios. Estos cambios muchas veces conllevan adoptar modelos operativos y comerciales nuevos, adoptar nuevas tecnologías y metodologías de trabajo, y producir nuevos productos o servicios. Los cambios en las prácticas de negocio crean la necesidad de gestionar, a su vez, el cambio en las personas afectadas y propiciar el desarrollo de mentalidades que puedan adoptar los nuevos hábitos producto de las nuevas iniciativas del negocio.

En muchos casos, escuchamos a los gerentes sobre pasados por esta multiplicidad de demandas y por la dificultad de tomar decisiones en estos escenarios, novedosos y mucho más inciertos. Muchos de estos gerentes se encuentran abrumados, estresados, con dificultad de adaptarse a lo nuevo, co-construyendo poco en equipo, con reacciones emocionales inesperadas, que pueden expresarse en una mayor propensión a controlar de manera excesiva o lucir distantes y protegidos, con poca conexión con los otros, y con muy poco espacio para el desarrollo de sus capacidades de liderazgo.

 


Para identificar las oportunidades y amenazas en estos ambientes complejos es importante que las personas construyan una relación más confortable y creativa con la incertidumbre, que les permita salir del modo atacar/huir que adoptamos cuando sentimos que estamos en una situación de riesgo. De esta manera, se pueden encontrar respuestas más creativas a problemas más complejos

 


 

Desarrollar esta agilidad interna no es fácil. En su esencia, esta va en contra de nuestra naturaleza que busca simplificar los problemas, utilizando una mentalidad de experto en el análisis, y adoptando prácticas estandarizadas. Para poder abordar la complejidad externa necesitamos volvernos más complejos internamente. Esto implica desarrollar una mentalidad que pueda convivir con la complejidad y, al mismo tiempo, construir capacidades de liderazgo que ayuden a tomar decisiones en la ambigüedad, y a propiciar una gestión emocional personal adecuada.

La forma tradicional de ver el desarrollo humano supone que la niñez pasa por diferentes etapas en que las personas “crecen”. Existe una muy difundida idea, equivocada por lo demás, sobre la trayectoria del desarrollo mental durante nuestro ciclo de vida. Esta idea tradicional argumenta que el desarrollo mental es parecido a la imagen del desarrollo físico, que aseveraba que el crecimiento finalizaba alrededor de los veinte años. Sin embargo, los recientes descubrimientos de la neurociencia sobre la plasticidad neural, y las increíbles capacidades del cerebro para adaptarse continuamente durante nuestro ciclo vital, han permitido la germinación de teorías del desarrollo individual que proponen la existencia de procesos de maduración en la adultez, que evolucionan hacia mentalidades cualitativamente diferentes y que representan diferentes maneras de interpretar el mundo.

La complejidad mental, y su evolución, no consisten en cuán inteligente seas, en el sentido coloquial de la palabra. Tampoco consiste en desarrollar explicaciones cada vez más abstractas o complicadas del mundo. Lo que sí supone es que, en la medida en que somos más complejos, podemos manejar mejor situaciones ambiguas, integrar perspectivas diferentes y desarrollar una mirada más sistémica de los problemas y situaciones.

La complejidad mental nos ayuda entender, por ejemplo, las diferentes reacciones que las personas pueden tener ante una retroalimentación negativa. Estas reacciones varían desde la negación y victimización, hasta el entendimiento de que el otro ve algo que es una realidad para él, donde mi identidad -lo que yo soy- no está interpelada. En la medida en que mi complejidad mental sea mayor, voy a aceptar al feedback negativo como algo normal, que es parte de mi naturaleza imperfecta y humana.

Por lo tanto, si queremos construir espacios organizacionales abiertos al aprendizaje, que permitan la innovación y nuevas miradas de los problemas y del desarrollo de las personas, la complejidad de nuestras mentes debe aumentar para lograr aproximaciones a los desafíos que están más alineados con incertidumbre, volatilidad y ambigüedad.

Por otra parte, las competencias tradicionales de liderazgo, tales como manejo de conversaciones difíciles, comunicación efectiva, manejo del conflicto, capacidad de influencia y gestión efectiva del cambio, son necesarias pero no suficientes para manejar la complejidad. Se requiere el desarrollo de aquellas capacidades que permiten aprender a vivir cómodos en la incertidumbre y con la agilidad emocional requerida.

La agilidad emocional es la capacidad de soltar, calmarse y vivir con mayor conciencia. Esta implica desarrollar la habilidad de poder elegir cómo vamos a reaccionar a las alertas de nuestro sistema emocional (David, 2016). El poder desarrollar la capacidad de hacer pausas y poder realizar análisis más sistémicos de las situaciones, requiere de prácticas como mindfulness y del desarrollo de hábitos de autocuidado personal. Es importante que el líder desarrolle hábitos de auto cuidado: ejercicios, descanso, cultivo de relaciones y conexión con emociones positivas, que le permitan navegar y protegerse de manera tal que su actuación y sus decisiones se hagan con presencia y conciencia plena.

En tiempos de complejidad y mucho estrés nuestra sensación de ser aptos para lo que enfrentamos está siendo desafíada continuamente. Podemos escoger dos caminos: apelar a nuestro viejos hábitos y conductas aprendidas para un ambiente estable, simple, claro y certero, o aceptar la complejidad y usarla para aprender y crecer. Los líderes efectivos necesitan desarrollar una nueva relación con su contexto, creciendo desde adentro, desarrollando la complejidad mental que le permita adoptar los hábitos, e incorporar las capacidades, para navegar y no morir en el intento cuando se vean enfrentados a la habitual turbulencia de nuestros tiempos.    

 

¿Cuáles líderes crean mejores espacios para la innovación?

Por: Lud Márquez

Era la reunión semanal de cada lunes, y el equipo, luego de realizar su actividad habitual de comparar los volúmenes reales de venta con lo estimado e identificar la razón de las desviaciones, procedió a abordar los otros puntos de la agenda. Entre estos, se debía discutir la noticia que había aparecido en la prensa, sobre la escaza innovación en productos de la compañía. Pedro, el gerente general, increpó con dureza a su gente, reclamando por qué nadie en el equipo gerencial había previsto que esto podía pasar. 

A continuación, les preguntó su opinión sobre cuáles eran las razones de este fenómeno y les pidió que propusieran acciones que ayudaran a mitigar el impacto de esta noticia en la reputación de la compañía. Para sorpresa de Pedro, ninguna persona del equipo ofreció explicaciones o algún tipo de solución. Todos los increpados permanecieron callados, con una actitud dubitativa. Entonces Pedro, exasperado, finalizó la reunión con la convicción íntima de que aquel equipo quizá no estaba preparado para responder a los desafíos actuales del negocio.     

Los atributos que hoy día se requieren de los líderes son diferentes a lo que se exigía años atrás, cuando la competencia era menos intensa y los contextos mucho más estables. Hoy, el horizonte de la competencia en precios es cada vez más estrecho y las posibilidades de realizar beneficios dependen de la innovación, de modelos de negocio con menores costos y de la oferta de nuevos productos o atributos diferenciados. Todo esto requiere que la innovación se convierta en un pilar clave dentro de la estrategia de largo plazo. 

En mis conversaciones con empresas, aun en el sector primario o extractivo, es recurrente la pregunta sobre qué características deben tener los líderes de la organización para catalizar la innovación. Mi respuesta es que los líderes del presente y el futuro deben aprender a crear los espacios donde la innovación pueda florecer, y esto implica, necesariamente, pasar del paradigma de la penalización del error a la visión de los errores, equivocaciones o fracasos como valiosas fuentes de aprendizaje. No existe innovación sin errores o fracasos previos. Productos de gran éxito posterior partieron de fracasos iniciales. Por ejemplo, los “post it” de 3M, el “corn flakes” y el “celofán”, son productos que fueron inicialmente desarrollados pensando en usos muy diferentes a los que finalmente tuvieron.

Se mencionado con mucha frecuencia la necesidad que tienen los líderes de desplegar habilidades de coach para desarrollar a sus equipos naturales, la necesidad de aprendizaje constante que tienen las personas dentro de las organizaciones hace que cada vez sea más importante el poder incorporar nuevos conocimientos y destrezas para poder operar en contextos inciertos. Existen tres habilidades-objetivo del coaching que, además de ayudar a desarrollar a los equipos, también son efectivas para propiciar la innovación dentro de la organización. 

La primera, es cultivar la capacidad de suspender juicios. Es inevitable que cuando estamos en una conversación, hagamos juicios del otro, de su competencia, de su confiabilidad, de su compromiso y la mayoría de las veces tenemos poca conciencia de lo que estamos haciendo. Estos juicios, muchas veces, los mostramos a través del lenguaje corporal: Una postura lejana, voltear los ojos, cruzar los brazos, hacer comentarios sarcásticos. Si estamos en un espacio de generación de ideas y queremos que las personas se arriesguen a decir lo que piensan, este tipo de acciones no son precisamente las que ayudan. En este tipo de espacios, es crucial la limitación de los juicios, y su sustitución por la convicción de que los otros tienen algo que aportar, que el líder no es dueño de la verdad y que, para crear, es necesario co-construir, en fin, generar espacios donde las nuevas ideas fluyan con confianza y libertad.       

La segunda destreza clave es la capacidad para invitar a la participación. El viejo paradigma señalaba que el rol del líder era cuestionar, criticar y descalificar cuando se observaban errores o fracasos. Ante aquello, no era extraño que las personas que eran el blanco del cuestionamiento optaran por un silencio evasivo o auto flagelante. Una forma de invitar a la participación es hacer preguntas. La pregunta es poderosa cuando abre espacios para la reflexión y la generación de ideas. La pregunta propicia que nos conectemos con la neocorteza (o neocórtex) que es el área del cerebro que controla las capacidades cognitivas, entre las que se cuentan la memorización, la auto-reflexión y la capacidad de resolución de problemas. Las preguntas más poderosas son las preguntas abiertas donde la contraparte tiene que evaluar opciones y pensar en alternativas. 

La tercera destreza se orienta a crear un espacio donde las personas se sientan cómodas y puedan aprender. Siguiendo lo planteado por Carol Dweck en su libro Mindset: The New Psychology of Success, existen gerentes con dos tipos de mentalidad: aquellos con mentalidad fija y quienes tienen una mentalidad de desarrollo. La mentalidad fija, asume que la inteligencia, y las habilidades, cualidades y talentos, son rasgos fijos con los que se nace, y que no pueden desarrollarse significativamente en el tiempo. La mentalidad de desarrollo, por su parte, supone que inteligencia, habilidades, cualidades y talentos pueden ser desarrollados con esfuerzo, aprendizaje y dedicación. Los gerentes con una mentalidad de desarrollo son los que mejor propician los espacios donde se puede cuestionar lo que existe de una manera constructiva, espacios abiertos al feedback, donde existan abogados del diablo y apertura a las nuevas ideas. Por el contrario, los gerentes con una mentalidad fija se concentran en buscar potencial, limitan espacios para el feedbackapreciativo y facilitan el surgimiento del pensamiento de grupo en la toma de decisiones. Esto último ocurre cuando los miembros de un grupo o equipo, están tan cohesionados alrededor de una visión o identidad, que no logran ver los puntos ciegos, las debilidades o los riesgos presentes en sus decisiones o evaluaciones. 

El gran desafío de los líderes en los próximos años es cómo generar espacios más horizontales, participativos, reflexivos, en los cuales se genere aprendizaje. Para ello, los líderes necesitan desarrollar habilidades que ayuden a crear espacios inclusivos, que acepten la disidencia y que permiten la participación de todos. Desarrollar conciencia de nuestros juicios, preguntar con el genuino espíritu de entender mejor o aprender, además de conectarnos con creencias que supongan que las personas pueden aprender, cambiar y tener buenas ideas, todas estas son prácticas necesarias para fomentar un clima de innovación en nuestras organizaciones.  En los términos de Dweck, necesitamos más mentalidades de desarrollo y menos mentalidades fijas.

Lud Márquez, Socia fundadora de Berticality, nos entrega algunos consejos para autogestionarnos y manjeranos en la complejidad de los contextos VICA.

El ingrediente secreto para liderar en tiempos volátiles e inciertos: crear Seguridad Psicológica

Por: Flavia Pino

Quisiera proponerle que examinemos dos ejemplos reales de negocios. El primero, es uno de los lanzamientos de producto más exitosos de la historia, que tuvo lugar en el año 2004: el teléfono móvil Motorola RAZR.

Batallando contra una feroz competencia en el mercado de la telefonía móvil, Motorola se autoimpuso un año antes el desafío de crear el teléfono más delgado del mercado. El ingeniero eléctrico Roger Jellicoe fue elegido para liderar el equipo de 20 ingenieros que se unieron a este ambicioso proyecto, y que provenían de diferentes áreas y regiones de la compañía. Generar experimentación en el equipo era clave para el éxito, ya que uno de los desafíos que enfrentaban era la integración de estilo y tecnología. Ninguna idea o crítica fue reprimida, mientras que el permanente debate condujo a la creación de prototipos y posibilidades que fueron probadas, rechazadas, alteradas y refinadas. Desde el inicio, el equipo instauró la práctica de reflexionar permanentemente acerca de sus resultados. Reuniéndose religiosamente todas las tardes a cuatro, el equipo discutía los avances del día y reportaba el estado de los diferentes componentes del teléfono. Estas reuniones eran el mecanismo primario del equipo para enfocar la conversación y el debate. Reportando tanto éxitos como fracasos, todos se involucraban en el proceso de ofrecer ideas y criticar constructivamente el trabajo de sus compañeros. Hacia fines del año 2004, y después de superar numerosos obstáculos, Motorola develó al mercado el RAZR, teléfono más delgado jamás fabricado, llegando a vender 110 millones de unidades en 4 años.

El segundo ejemplo es la tragedia del trasbordador espacial Columbia, en Enero del 2003. Al día siguiente del despegue de la misión de 16 días, y mientras revisaba un video del lanzamiento, el ingeniero Rodney Rocha se dio cuenta que un trozo grande de espuma aislante del tanque de combustible principal parecía haberse desprendido y golpeado el ala izquierda de la nave. 

Lleno de angustia, envió inmediatamente un correo a su supervisor directo, alertando del peligro y solicitando imágenes digitales más claras del área de la nave posiblemente dañada. Sin embargo, su pedido fue ignorado después de varios intentos, pues implicaba elevar una solicitud al Departamento de Defensa. Rocha compartió sus preocupaciones con sus colegas, pero no escaló el problema más arriba en la jerarquía, pues “se hacía hincapié a los ingenieros de no enviar mensajes a los supervisores de sus superiores directos”. Descorazonado ante sus infructuosos esfuerzos y convencido que manifestar inquietudes atentaba contra el desarrollo de carrera en NASA, Rocha se abstuvo de compartir su ansiedad en una reunión clave que se sostuvo en el octavo día de la misión. Fervientemente esperó a que otros con mayor influencia y poder que él plantearan su preocupación, pero la oportunidad pasó y el tema no volvió a ser revisado formalmente. Ocho días después de que Rocha dejara pasar la oportunidad de decir lo que pensaba, el trasbordador Columbia se incendió al ingresar a la atmósfera terrestre, causando la muerte de los siete astronautas que iban a bordo. Mucho después, entrevistado por la cadena televisiva ABC respecto de su silencio en torno a la seguridad de la misión, Rocha respondió: “Simplemente no pude hacerlo…estoy muy abajo…y ella (la líder del equipo de Misión Control, Linda Ham) está muy arriba”.

¿Porqué un ingeniero, cuyo trabajo es usar su experiencia para formar equipo con otros, se sentiría inseguro de expresar sus preocupaciones? Parte de la explicación radica en la cultura jerárquica de NASA, y en el estilo del líder del equipo de Misión Control. Linda Ham solía exponer y afirmar sus puntos de vista de manera autoritaria, lo que suprimía cualquier posibilidad de debate al interior del equipo. Cuando las personas con poder hablan primero y de forma autoritaria, generan conductas de auto censura en los miembros del equipo, que impactan la disposición de los mismos a involucrarse en disidencia significativa y en el cuestionamiento honesto de los diferentes puntos de vista.

Lo que estos dos casos tienen en común es el grado en que el temor interpersonal puede dominar la vida laboral moderna, coartar la colaboración en equipo y el aprendizaje colectivo. El temor interpersonal, el miedo asociado a la interacción interpersonal y a los riesgos sociales, está en la raíz de muchos fracasos organizacionales, algunos con consecuencias desastrosas, como el caso del Columbia. El problema es generalizado, afecta a todas las industrias y es frecuentemente subestimado en el diagnóstico y análisis de los desafíos empresariales. La falta de seguridad psicológica es una silenciosa epidemia que afecta no sólo los resultados, sino el ambiente laboral de las empresas. 

El término “Seguridad Psicológica”, acuñado por Amy Edmondson, académica de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, se refiere a una creencia compartida de que un equipo es seguro para asumir riesgos interpersonales, tales como plantear y analizar errores, pedir ayuda, mostrar vulnerabilidad y disentir con libertad, entre otros. La premisa subyacente a este concepto es que todos tenemos una inclinación natural a manejar las impresiones que los demás se forman de nosotros. Evitamos acciones que puedan llevar a los demás a pensar que somos ignorantes, incompetentes, negativos, o disruptivos. Las personas, sobre todo en contextos laborales de control y jerarquía, tratan por todos los medios de minimizar el riesgo de ver afectada su imagen. Edmondson sugiere que estos mecanismos de autoprotección atentan contra la interacción abierta, que es esencial para el aprendizaje individual y colectivo.

Edmondson señala que la seguridad psicológica hace posible el darse feedback honesto y tener conversaciones difíciles sin la necesidad de “caminar de puntillas alrededor de la verdad”. En ambientes psicológicamente seguros, las personas creen que, si cometen un error, los demás no los penalizarán o pensarán menos de ellas. También creen que los demás no los humillarán si piden ayuda o información. Esta creencia surge de la confianza y el respeto mutuo, y genera en las personas una sensación de certeza de que el equipo no las humillará, rechazará o castigará por expresar lo que piensan. La seguridad psicológica describe un clima en que la expresión de disentimiento es esperada y deseada. La tolerancia al disentimiento permite las discusiones productivas y la detección temprana de problemas, que son la esencia del éxito de los equipos y de la excelencia en la ejecución. La seguridad psicológica brinda otros beneficios, tales como:

  • Favorece la expresión de diversos puntos de vista y miradas
  • Respalda el conflicto productivo
  • Disminuye errores y fallas
  • Promueve la innovación
  • Remueve los obstáculos para alcanzar objetivos ambiciosos y mejorar el desempeño
  • Cultiva la responsabilidad por resultados (Accountability)

La seguridad psicológica es una característica del espacio laboral, que puede ser construida a través de acciones de liderazgo conscientes. Los líderes de todos los niveles de la organización, pero particularmente los de nivel de supervisión (medio) juegan un crucial rol en crear una organización psicológicamente segura. Dentro estas acciones se cuentan:

  • Ser accesible: Los líderes alientan a los miembros del equipo a aprender juntos, al ser accesibles y al involucrarse personalmente con ellos.
  • Reconocer los límites de su propia competencia: El genuino despliegue de humildad de un líder cuando admite que no sabe algo, fomenta que los miembros del equipo también lo hagan.
  • Estar dispuesto a desplegar falibilidad: Para crear seguridad psicológica los líderes deben demostrar tolerancia al error, al desplegar su propia falibilidad.
  • Fomentar la participación: Cuando las personas creen que sus líderes valoran su contribución, se involucran más activamente en el equipo.
  • Re encuadrar los errores como oportunidades de aprendizaje: En vez de castigar a los colaboradores por errores involuntarios, los líderes deben alentar a los miembros del equipo a asumir los errores y a gestionarlos de manera productiva.
  • Usar un lenguaje directo: Usar un lenguaje directo y accionable fomenta la discusión asertiva y sin rodeos en los equipos, lo que favorece el aprendizaje.
  • Poner límites: Cuando los líderes son claros respecto de lo que es aceptable, las personas se sienten más psicológicamente seguras que si los límites son vagos o impredecibles.
  • Hacer a los colaboradores responsables por transgresiones: Cuando las personas cruzan los límites definidos y dejan de cumplir sus labores de acuerdo a ciertos estándares, los líderes deben hacerlos responsables por sus resultados de manera justa y consistente.

El caso Motorola RAZR es sólo un ejemplo del nivel de productividad y performance que se logra en ambientes laborales psicológicamente seguros. Vivimos en un entorno de negocios VICA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo), donde las corporaciones ganan o pierden dependiendo de su habilidad para crear un todo que sea mayor que la suma de las partes. Competencia intensa, marcada incertidumbre y una constante necesidad de innovación definen una nueva manera de hacer negocios, donde la interdependencia, colaboración y comunicación se vuelven cruciales. En este contexto, la habilidad de los líderes para generar ambientes psicológicos seguros se vuelve el sustrato fundamental para mejorar procesos, lograr eficiencias y responder a oportunidades. Piénselo de esta forma: ¿cuántos errores que Ud. desconoce, se están produciendo, en este momento, bajo su “mando”? ¿Cuántas eficiencias, ahorros y mejoras no se podrían rescatar del análisis de dichos errores? El potencial es ilimitado: sólo depende de Ud., y del ejercicio de su liderazgo.

Empoderar: la clave para prosperar. La paradoja tras uno de los principales impulsores del crecimiento organizacional

Por: Flavia Pino

Recientemente me encontraba impartiendo un programa de liderazgo para una empresa del rubro de la minería, cuando uno de los participantes me pidió unos minutos para conversar. “Todos me dicen que estoy equivocado”, comenzó diciendo, “Mis colegas y supervisores me critican por mi estilo de liderazgo, y me advierten que tengo que cambiar. Manejo un equipo de 250 personas al que conozco bastante bien. Invierto el tiempo que puedo en conocerlos y entender lo que hacen bien. Trato de transmitirles confianza en sus capacidades, trabajo junto con ellos resolviendo los problemas del día a día. Más que decirles qué hacer y darles instrucciones, les hago preguntas y trabajamos las soluciones juntos. Les agradezco su trabajo y les digo que son la pieza clave de nuestro negocio. He logrado un compromiso creciente de parte de ellos, y se alinean todos conmigo, incluso cuando hay problemas. Sin embargo, esto parece preocupar tanto a quienes me rodean que yo mismo me estoy empezando a cuestionar si estoy haciendo lo correcto”. Cuando le pedí que me hablara de sus resultados, me comentó que eran excelentes. Claramente, el problema no era su “estilo” de liderazgo, sino la amenaza que éste representaba a la manera de operar del sistema, es decir, a los paradigmas que sus colegas y jefes sostenían en torno a la gestión de personas. 

Si Ud. le pregunta a cualquier persona que dirige grupos humanos si empoderar es deseable, todos le dirán que sí. Hoy en día se reconoce que para sobrevivir y prosperar en el contexto actual de negocios VICA (Volátil, Incierto, Cambiante y Ambiguo), se requiere de equipos y de colaboradores auto dirigidos, que puedan desarrollar soluciones por sí mismos y adaptarse en forma rápida. La evidencia parece sustentar lo anterior: estudios demuestran incrementos de un 30% a un 40% en productividad y calidad en equipos auto-dirigidos (Self-Directed Teams o SDT) versus equipos con estructuras jerárquicas tradicionales.[1] Y sin embargo, ¿cuántas personas conoce Ud. que genuinamente empoderan a su gente?. En todos los años que llevo trabajando en consultoría y facilitación de procesos de cambio, puedo decirle que conozco pocos. Entonces, si empoderar es algo tan deseable, ¿porqué nos resulta tan difícil su implementación?. 

En el corazón de esta paradoja radica un desafío que casi siempre pasa desapercibido: empoderar exige de un cambio de mentalidad para gerentes y colaboradores por igual. El necesario trabajo adaptativo que se requiere para empoderar implica revisar los más profundos supuestos culturales y personales que sostenemos respecto del control, por un lado, y de la capacidad de autodeterminación de las personas, por otro. El problema es que solemos abordar estos desafíos organizacionales desde un punto de vista puramente técnico. Animamos a los colaboradores a ser creativos y a buscar soluciones por sí mismos, siempre y cuando su comportamiento se mantenga regulado dentro de ciertos parámetros y procesos que no han sido definidos por ellos mismos (internamente), sino que por la organización (externamente). ¿Cómo puede haber empoderamiento si no hay experimentación ni desafíos, cuando los requisitos de un trabajo están predeterminados y los procesos totalmente controlados?. Tal como señala en forma notable Chris Aygiris, estos ambientes de trabajo no son “empoderados”, son “a prueba de tontos”: no movilizan la energía ni despiertan la mente de las personas.

A los gerentes les encanta el empoderamiento en teoría, pero el modelo de comando y control es lo que los hace sentir seguros y lo que conocen mejor. Un ejemplo de lo anterior es lo que descubrí trabajando junto a un ejecutivo que declaraba necesitar “confiar más en su gente y en sus capacidades”. A través de un proceso de ADI (Acompañamiento de Desarrollo Individual), descubrimos un conjunto de creencias auto-limitantes e inconscientes para él, y que le impedían lograr precisamente lo que él más quería: empoderar. Más que tener esas creencias (por ejemplo: “si empodero a otros, dejaré de ser indispensable y entonces seré un segundón”), esas creencias lo tenían a él. 

El mismo fenómeno que ocurre a nivel individual, se sostiene a nivel colectivo: la principal barrera al empoderamiento radica en la mentalidad de quienes dirigen las compañías, y en lo que asumen sucederá (casi siempre de manera inexacta) si confieren autonomía y poder de autodirección a colaboradores y equipos. Por otro lado, si los colaboradores asumen que “ser empoderado equivale sólo a tener más trabajo”, buscarán maneras más o menos sutiles de oponerse a un ambiente de trabajo más autodirigido. Mientras dichas creencias no sean desafiadas nada cambiará, y el ejercicio de empoderamiento no pasará de ser un discurso políticamente correcto mirado con desconfianza tanto por gerentes como por los colaboradores.

La pregunta entonces es: ¿cómo romper la paradoja?. La clave está en una simple palabra: experimentos. Dichos experimentos deben ser entendidos como ejercicios pequeños, diseñados para el éxito, que demuestren tanto a directivos como a colaboradores que empoderar puede ser un ejercicio mucho menos “peligroso” de lo que asumen e incluso, algo muy beneficioso. A nivel compañía, un buen diseño de experimento podría ser, por ejemplo, la implementación de equipos auto-dirigidos de proyectos, que se enfoquen en mejoras transversales de eficiencia organizacional. Para asegurar el éxito del “experimento”, dichos equipos debieran ser gestionados por jefaturas abiertas a ceder el control, y estar conformados por colaboradores con sentido de responsabilidad personal y disposición a tomar la iniciativa. A nivel individual, el mecanismo de intervención es similar. Si tomamos el ejemplo del ejecutivo mencionado anteriormente, un experimento que pudiera liberarlo de su tendencia sobrecontroladora podría ser el delegar a un colaborador preparado y competente parte de la responsabilidad (y no la totalidad) de un proyecto. La observación detallada de los resultados de estos “experimentos” brinda la evidencia que se requiere para “desmantelar” los supuestos que impiden empoderar, y que liberan el potencial para prosperar a nivel personal y organizacional. 


[1] David A. Garvin, “Understanding Self-Managing Work Systems”, Technology and Operations Review, 1997)